Поиск

Алексей Холодов, занимавший пост генерального директора НАО «Национальная спутниковая компания» (торговая марка «Триколор ТВ»), покинул компанию. В пресс-службе оператора подтвердили, что 30 марта был последним днем работы Алексея Холодова в должности гендиректора. В компании не сообщили, кто будет временно исполнять обязанности (врио) руководителя. По мнению главы аналитического агентства TelecomDaily Дениса Кускова, место врио гендиректора «Триколор ТВ» займет кто-то из топ-менеджеров оператора и вряд ли будет приглашен специалист из вне. В тоже время он не исключает, что главой компании может стать «человек не из отрасли», потому что «сейчас нужны новые взгляды на монетизацию». Перед ним, по словам Дениса Кускова, будут поставлены задачи укрепить лидерство компании в сегменте платного ТВ, продолжить задавать тон на этом рынке, повышать выручку и запускать новые услуги. Гендиректор «ТМТ Консалтинг» Константин Анкилов также считает, что задачей нового руководителя «Триколор ТВ» станет защита лидерских позиций компании, а также ему будет необходимо повысить ARPU за счет развития новых и дополнительных услуг. Напомним, что выручка «Триколор ТВ» за время работы Алексея Холодова выросла почти в два раза: с 10,4 млрд руб. в 2014 году до 19,1 млрд руб. в 2017 году. Под его руководством было сформировано направление нелинейных сервисов как новый формат деятельности оператора, запущена услуга спутникового интернет-доступа, сформирована и заложена основа новой стратегии развития компании, как оператора цифрового образа жизни (Digital Lifestyle), количество абонентов превысило 12 млн, а годовой ARPU вырос до 1565 руб.

Его последним рабочим днем в "Триколор ТВ" является 30 марта 2018 г. Алексей Холодов зафиксировал достижения компании за годы его руководства, рассказал о причинах ухода и поделился взглядами на продолжение карьеры. Вы стали генеральным директором "Триколор ТВ" 2 декабря 2014 г. Каковы главные достижения компании под вашим руководством за прошедшие три с небольшим года? Я бы сказал, что возглавил "Триколор ТВ" в мае 2014 г.: тогда я был назначен заместителем генерального директора, но по сути это был испытательный срок. С официальным назначением в декабре того года круг моих обязанностей и задач никак не поменялся, разве что прибавилось бумаг на подпись. Так что можно говорить о том, что я руководил компанией почти 4 года. За это время компания сильно изменилась и еще больше укрепила лидирующее положение на рынке. Я пришел в компанию, которая оказывала услуги исключительно линейного ТВ и обслуживала 10,4 млн абонентов. Сейчас абонентская база составляет 12,3 млн домохозяйств, причем с 2015 года мы ввели новую учетную политику: стали считать исключительно активных абонентов, а не подключения нарастающим итогом, как было до этого. За четыре года "Триколор ТВ" нарастил выручку более чем вдвое: с 8,1 млрд рублей в 2013 г. до 19,1 млрд рублей по итогам 2017 г. Показатель EBITDA за тот же период вырос в несколько раз. Год моего прихода в "Триколор" был непростым для страны в целом: обменный курс доходил до 80-90 рублей за доллар, в том же 2014 г. западные страны ввели санкции против России – одним словом, год был турбулентным. И моей первой задачей стала адаптация компании к изменившейся внешней среде и экономическим условиям. Мы тогда отказались от части валютных затрат, другие подобные затраты сократили либо перевели в рубли. Мы справились с вызовом: "Триколор" не только не потерял в тот кризисный год, но даже приобрел. Вы сказали, что пришли в компанию, которая выступала провайдером исключительно линейного телевещания. Но с тех пор "Триколор" запустил много новых продуктов и направлений, в том числе и нелинейные сервисы. Мы разделили работу на две части. Во-первых, заботились о 12 млн уже имеющихся абонентов, запуская особые сервисы для тех, у кого нет интернет-доступа (а наши исследования показывают, что большинство телевизоров не подключены к Интернету, даже если он в домохозяйстве имеется). Нашей целью было донести до таких абонентов возможности Интернет-технологий. Например, мы дополнили сервис "Кинозалы" функцией Push VoD (и платной, и бесплатной) – она дает возможность получать контент на флеш-карту или внешний жесткий диск, чтобы смотреть в любое удобное время. Сильно расширился и ассортимент фильмов, доступных в "Кинозалах", включая премиальный контент, который сразу после кинопремьер попадает к нам. Важно и то, что мы создали возможность телесмотрения на разных устройствах - на нескольких телевизорах, а также на планшетах и прочих гаджетах, постаравшись обеспечить доступ к ТВ на территории всего домохозяйства. Второе, весьма широкое направление – развитие нелинейных сервисов. Часть из них также была ориентирована на тех, у кого телевизор не подключен к Интернету – например, управление эфиром: подключая внешний накопитель, абонент получил возможность ставить эфир на паузу или записывать то, что не может посмотреть в определенное время. Конечно, это квази-интерактивные сервисы – настоящий интерактив возможен с использованием интернет-технологий, поэтому наше развитие в данном направлении было неминуемо. Начали мы его примерно два года назад: стали приобретать соответствующее оборудование, программное обеспечение, в III квартале 2017 г. запустили сервис стримингового вещания, а сейчас завершаем тестирование нелинейных сервисов через Интернет. Мы вернулись и к предоставлению услуг спутникового интернет-доступа. Когда-то "Триколор" этим уже занимался, но тот опыт был неудачным. Новый опыт оказался куда более позитивен: запустив спутниковый Интернет совместно с оператором Eutelsat, мы буквально за один год работы достигли доли в 7% рынка. Что происходило с точки зрения вещательных технологий? Новые технологии не стояли на месте, и мы старались идти с ними в ногу. "Триколор" первым в России запустил вещание в формате Ultra HD и первым запустил пакет телеканалов в формате сверхвысокой четкости в коммерческую эксплуатацию, у нас наибольшее количество 4K-каналов среди всех российских операторов платного ТВ. Как в свое время "Триколор" был пионером в популяризации вещания в формате высокой четкости (HD), точно так же мы сейчас активно развиваем и надеемся сохранить первенство и в Ultra HD. Когда я только пришел в компанию, работа по переходу на вещание с компрессией сигнала MPEG-4 только начиналась. За прошедшие четыре года мы эту задачу успешно выполнили, причем без заметной потери абонентской базы. В начале процесса приемники MPEG-2 были у 6 млн абонентов "Триколор ТВ", и мы совместно с партнерами произвели полную замену абонентского парка на более современное оборудование с поддержкой MPEG-4 (и более не вещаем в MPEG-2). При этом мы стали внедрять новейшую технологию компрессии – HEVC, и такой сигнал принимают уже более 2,9 млн наших абонентов. Оцениваете ли вы как значимое достижение выход "Триколора" на Дальний Восток? Да, несомненно. Это тоже была непростая история. Мы начали обсуждать такую возможность еще в 2014 г., но осенью того кризисного года сочли такой шаг несвоевременным. Но, как я уже сказал, в кризисный период "Триколор ТВ" стал только сильнее, и мы смогли себе позволить стать федеральным оператором цифрового телевидения. Поэтому осенью 2017 г. мы приняли решение выходить на дальневосточный рынок, а 31 января 2018 г. Федеральная конкурсная комиссия по телерадиовещанию объявила "Триколор ТВ" победителем сразу нескольких конкурсов, в том числе и на право спутникового вещания на Дальнем Востоке (речь идет о вещании через один транспондер космического аппарата "Экспресс-АТ2", в зону покрытия которого попадают Еврейская автономная область, Камчатский край, Магаданская область, Приморский край, Республика Саха (Якутия), Сахалинская область, Хабаровский край, Забайкальский край, Амурская область, Республика Бурятия). За 2017 г. весь российский рынок платного ТВ вырос лишь на 1 млн абонентов, а проникновение этой услуги уже превышает 75%. Как операторам наращивать выручку в таких условиях? Ну, во-первых, еще не раскрыт весь потенциал рынка В2В: например, "Триколор ТВ" в 2017 г. нарастил абонентскую базу В2В в два раза. Мы начали активно работать с кафе и ресторанами, создали целую линейку продуктов под любой размер бизнеса, и я вижу возможности роста в этом секторе еще на многие годы. Что касается массового рынка – вы правы: стадия его активного роста закончилась, поэтому особую значимость приобретает удержание абонентской базы. Уже можно говорить, что сохраненный абонент равнозначен привлеченному – почти по лозунгу из экономики и финансов: "Каждый сэкономленный рубль равен рублю заработанному". Идя по этому пути, мы организовали обслуживание абонентов во всех возможных средах – в социальных сетях, мессенджерах, по Skype, повысили доступность колл-центра. Для того, чтобы абонент мог прийти лично, в том числе и с приемным оборудованием для помощи в настройке или диагностике, мы с 2015 г. активно развиваем сеть монобрендовых салонов, центров продаж и обслуживания: ныне под брендом "Триколор ТВ" уже действует свыше 420 точек в более чем 300 городах РФ. Никто из наших конкурентов на рынке DTH не может похвастаться такой большой сетью обслуживания. Мы нашли эффективное решение: строим монобрендовую сеть в партнерстве с дилерами, отбирая лучших из них. При том у "Триколор" существует масштабная программа по их обучению, поддержке и консультациям. Все эти меры приносят плоды: за прошедшие четыре года отток абонентов "Триколор" снизился как минимум вдвое. Как вам видится будущее компании? Главное, к чему мы подошли, проделав все то, о чем я рассказал, - к пониманию новой стратегии "Триколора". В 2017 г. мы ее сформулировали окончательно, переопределив для себя рынок в целом и наше предназначение на нем. Если раньше "Триколор ТВ" позиционировал себя исключительно как оператора платного телевидения, то теперь мы видим, что это всего лишь один из видов развлечения или способов организации досуга населения. Мы также поняли, что, имея присутствие в доме в виде абонентской приставки, "Триколор" может заниматься комплексным инфокоммуникационным обслуживанием пользователей. С точки зрения маркетинговой формулировки, мы теперь позиционируем "Триколор" как оператора цифрового образа жизни. Это подразумевает возможность предоставления всех видов информации, необходимой пользователю, всех типов досуга, существующих в цифровом виде, а также иных услуг, которые могут быть в цифровом виде, через единую точку входа – через "Триколор" как оператора. В будущем появится целая экосистема таких продуктов и услуг. И я надеюсь, что компания пойдет по этому пути дальше. Каков статус этой стратегии? Новую стратегию мы представили рынку осенью прошлого года, и компания уже идет по описанному пути. Стратегия отражает видение и понимание того, что компания вкладывает в понятие digital lifestyle, а также содержит примеры услуг. Важно, что это именно примеры: в долгосрочной перспективе нельзя прописывать конкретные услуги, жестко ограничивающие развитие компании. В бизнес-практике есть много случаев, когда руководители жестко выбирали одно направление и не смотрели по сторонам, что приводило к краху их бизнеса. Хорошим примером является подход "Яндекса": сервис "Яндекс. Такси" у них уже на втором месте по выручке, а если бы они в свое время жестко держались за поисковые сервисы, то никогда не пошли бы в бизнес такси (хотя ведь поиск свободного такси – это тоже поиск). В нашей сфере такие расширения бизнеса также можно придумать: к примеру, от игровых сервисов – один шаг до организации киберспортивных турниров, а от платного ТВ рукой подать до обучения через телевидение. Что вам не удалось сделать на посту главы "Триколора" или о чем вы сожалеете за этот период? Многое из того, что сделано, можно было сделать быстрее. Некоторое разочарование и претензия к себе связана с тем, что мы слишком долго готовили нелинейные сервисы. Но это как с русским мужиком, который "медленно запрягает, но быстро едет": мы потратили много времени на их обдумывание и проектирование, что несомненно принесет плоды в будущем. Чего-либо, что мы хотели реализовать, а нам не дали – не было. И спасибо акционерам за то, что большинство наших идей было поддержано. Мы потратили, как я уже сказал, немало времени на их обсуждение, но во всем нашли консенсус и все запустили. С чем связано ваше желание покинуть компанию, которая достигла таких результатов? Эти результаты дались немалым трудом, нон-стопом и днем, и ночью, потому накопилась усталость. Хочется сделать паузу, подумать над дальнейшей собственной судьбой и уделить, наконец, время семье. Я принял для себя это решение еще в IV квартале прошлого года – не потому, что меня кто-то переманивал со стороны: причиной ухода послужила общая усталость. Будущий этап приложения моих сил не определен – и пока никаких предложений у меня нет. Ключевая дилемма, над которой я хочу подумать – куда идти дальше: в наемный труд или заняться чем-то своим. Не скрою, мечта о своем деле меня преследует едва ли не всю жизнь, но пока смелости на это не хватало. Возможно, поворотный момент настанет именно сейчас, тем более что какие-то идеи у меня есть. Но под воздействием усталости можно сделать неправильное движение, поэтому для начала нужно отдохнуть. Если представить, что никаких ограничений вообще не существует – чем бы вы хотели заняться? У меня много интересов, но большинство из них лежит в сфере новых технологий. Мне безумно интересна область искусственного интеллекта. В первую очередь интересуют возможности применения на практике уже имеющихся на рынке наработок. И таких сфер очень много. Самое распространенное применение искусственного интеллекта – распознавание образов, но роботы уже пишут судебные иски и делают многое другое. Даже в вещательной отрасли то, что до сих пор делается в части рекомендательных сервисов, способен заменить искусственный интеллект: машина может точнее предсказывать степень удовлетворенности пользователя от просмотра того или иного контента. Как отреагировал основной акционер "Триколора" на ваше желание уйти и предлагал ли остаться в компании или иных структурах холдинга? Нет, не предлагал – он достаточно хорошо понимает мою позицию. Я не знаю, как он отнесся к моему уходу – в явном виде он эмоций не проявил. А вот мне точно жалко расставаться с "Триколором", и искренне надеюсь, что ему так же жаль расставаться, как и мне. Мой опыт работы с акционерами "Триколор ТВ" был позитивным. Андрей Георгиевич Ткаченко - человек с огромными аналитическими способностями, очень увлеченный своим делом. Никаких разногласий у нас не было – не знаю, откуда это взяли ваши коллеги-журналисты. У нас бывали дискуссии, подчас – бурные, но всегда – очень интересные и полезные для дела. Я к таким дискуссиям отношусь очень позитивно, ведь в споре рождается истина. И, к слову, в отношениях с моими подчиненными для меня – самое страшное, когда мне никто не возражает и не высказывает своего мнения. Я начинаю ощущать себя в вакууме. Но ничто не вечно, мне хочется двигаться дальше, и скорее – в направлении своего дела, потому что понятно: ни один генеральный директор никогда не будет так же свободен в принятии решений, как собственник. Если бы у вас была возможность передать тайную записку своему преемнику на посту руководителя "Триколора", что бы вы там написали? Первое, что вспоминается – старый советский фильм "Дублер начинает действовать", в котором в порядке эксперимента старый директор уходил в отпуск на три месяца, а его место временно занимал молодой заместитель. Перед тем как покинуть свое кресло, директор завода наставляет "дублера": "Не суй руку в работающий механизм!" То есть "работает? — не трогай". Но это не то, что в реальности можно посоветовать тому, кто придет после меня: к радости или к сожалению, в бизнесе так не бывает. Даже если "работает", это все равно нужно "трогать", совершенствовать, нужно постоянно смотреть на новые технологии и новые способы организации процессов в компании. Жизнь – это движение, а в бизнесе это верно вдвойне: останавливаться нельзя. Мне кажется, что сформулированная нами в конце 2017 г. стратегия – это хорошее "завещание" для следующего генерального директора. Расширение границ традиционного для "Триколора" рынка повлечет за собой работу с новыми контрагентами и борьбу с новыми конкурентами. На рынке digital lifestyle конкурентом "Триколора" становятся уже не столько операторы платного ТВ, сколько компании, предоставляющие доступ к различным услугам и сервисам цифрового образа жизни.

Генеральный директор "Триколор ТВ" Алексей Холодов уходит из компании. Об пишут "Ведомости" со ссылкой на источник, близкий к акционерам, а также на представителя оператора, который рассказал, что Холодов уже объявил коллегам об уходе. Издание отмечает, что для игроков рынка эта новость стала неожиданностью, у самой компании также пока нет замены руководителю.Причиной его ухода называются якобы разногласия с владельцем оператора - Андреем Ткаченко, которому принадлежит как минимум 37,4% компании - 2012 году ФАС одобряла увеличение доли до 87,4%, хотя не известно, состоялась ли сделка или нет. Нынешний гендиректор закончит работу в "Триоколор ТВ" 30 марта 2018 года. На смену ему рассматривается несколько кандидатур - но имена не называются. Холодов возглавил "Триколор ТВ" в 2014 году, когда у оператора насчитывалось менее 11 млн абонентов, к концу 2017 года оно достигло 12,3 млн. При нем было сформировано новое направление нелинейных сервисов и запущена услуга спутникового интернета, компания вышла на рынок Дальнего Востока. "Триколор ТВ" является крупнейшим операторов платного ТВ в России. Число жителей, которые пользуются его услугами, оценивается порядка в 40 млн. Однако ситуация на рынке платного ТВ ухудшается, 2017 год стал худшим по приросту абонентов. У "Триколор ТВ" за минувший год втрое упали темпы роста выручки.

Генеральный директор спутникового оператора «Триколор ТВ» Алексей Холодов рассказал о первых результатах вывода на рынок услуги спутникового Интернета, дефиците 4К-контента и грядущем прекращении вещания в MPEG-2. Как развивается направление по предоставлению спутникового Интернета, сколько абонентов удалось подключить? Услуга превзошла все наши ожидания. По нашим прогнозам, по итогам года мы выйдем на долю рынка порядка 8% по количеству абонентов (и это всего чуть больше, чем за год). Правда, прогнозы делать крайне сложно, потому что достоверную статистику по рынку спутникового Интернета найти сложно. От агентства к агентству цифры совокупной абонентской базы всего рынка очень сильно варьируются. У вас была анонсирована маркетинговая акция для новых потребителей спутникового Интернета до 30 сентября. Она продлена до конца года. До конца года рассчитываем выйти на рынок с новой линейкой тарифов. Как вы планируете показывать Чемпионат мира по футболу-2018? Мы пока не готовы обнародовать эти планы. Думаем над вариантами. Помимо прочего, рассматривается и возможность ведения отдельной трансляции, например, в 4К. Но пока никакого решения не принято. Обсуждения пока в самой начальной стадии. Возможно, у вас уже оформились планы по дальнейшему развитию 4К на платформе? Можно ли ожидать появления новых каналов? Есть ли контрольные цифры, сколько должно быть UHD-каналов на конец 2018 года? Таких цифр нет. Сейчас на российском рынке существует определенный дефицит 4К-телеканалов. На сегодняшний день мы собрали все, что могли. Шесть UHD-телеканалов — лучшее предложение на рынке. Мы рассматривали и другие телеканалы, но, к сожалению, они были неудовлетворительного качества. Мы ставили каналы на тесты, смотрели, и понимали, что это upscale. Не хочется портить восприятие абонентов перспективной услуги. Говоря словами великих: «Никогда не будет возможности второй раз произвести первое впечатление». Не рискуем. Вы представили масштабную стратегию развития гибридных сервисов, которая начнет реализовываться на Дальнем Востоке. Хочется понять, как она будет воплощаться на остальной территории страны, где «Триколор» давно присутствует со спутниковым ТВ. В центральной России и в Сибири мы сервис «Онлайн ТВ» запустили. Пока на ограниченном парке устройств, но он уже работает. Сейчас идет доработка программного обеспечения приемников, чтобы запустить на остальном парке. Здесь мы обладаем конкурентным преимуществом: нашим конкурентам, чтобы сделать то же самое, нужно заказать новую партию оборудования, привезти, продать, как-то распространить. И только тогда это заработает. Мы идем другим путем: уже более 6 млн устройств имеют возможность подключения к интернету. После того, как будет выпущено обновление, оно будет стандартным образом установлено через спутник и после этого любой подключившийся сможет смотреть телеканалы через Интернет. Шесть миллионов — это было на самом деле на начало этого года. У нас активно реализуется программа замены старого оборудования, так что сейчас, наверное, эта цифра значительно больше. По мере обновления программного обеспечения эта возможность станет доступной для каждого абонента нашей многомиллионной базы. Дальше все будет зависеть от того, насколько большое желание возникнет у людей подключить приемник к Интернету. Удовлетворены ли вы востребованностью новых приемников с поддержкой HEVC в рамках программы замены оборудования? Вполне. Темпы замены старого парка на новый позволяют нам говорить, что в самые ближайшие месяцы мы сможем отключить вещание в MPEG-2 без потерь для нас как оператора. Когда некоторые наши конкуренты отключали MPEG-2, было порядка 200 тыс. пострадавших абонентов. С теми темпами замены, которые мы набрали, сможем отключить вещание в MPEG-2 безболезненно. Когда это может произойти? Думаю, в первые месяцы 2018 года.

2016 год был успешным для «Триколор ТВ». Ключевым событием стал запуск новых услуг и сервисов, таких как онлайн-кинотеатр «Кино Триколор ТВ», услуга двустороннего спутникового Интернета, услуга «Управляй эфиром», «Сити» и др. Мы фактически в 4 раза увеличили охват собственной федеральной розничной сети и увеличили абонентскую базу до 12 млн. В пакетах «Триколор ТВ» появились спортивные каналы субхолдинга «Матч!», новые HD-телеканалы с поддержкой кодека HEVC/H.265, был запущен в эксплуатацию первый в России коммерческий пакет UHD-телеканалов. Российское телевидение вполне конкурентоспособно на фоне вызовов времени и тотальной цифровизации - это главный вывод, который можно сделать по итогам 2016 года.В 2017 году, мы считаем, рынок продолжит развиваться в сторону увеличения ARPU, в том числе за счет услуг нового типа, предлагающих пользователям нелинейное телесмотрение, за счет внедрения гибридных технологий, объединяющих телевидение, Интернет и мобильные ресурсы в глобальную медиасреду. Например, мы ожидаем что в 2017 году, в том числе с привлечением участников рынка, будет завершено законодательное регулирование в сфере OTT-сервисов, что будет способствовать росту этого сегмента в дальнейшем.2016 год был богат на новые проекты. Поэтому от лица компании желаю в новом году всем нашим друзьям и партнерам еще больше ярких идей и успешного их воплощения, счастья, удачи и благополучия!